营是经济全球化语境下的现代企业制度创新的选择之一，其理念和模式的联动性和综合性都极大地推动了现代企业突破瓶颈、塑造品牌、抢占分众市场、谋求核心竞争力的重要手段。而在现代管理进入人文、艺术化管理层面的背景下，企业文化作为一种价值理念已经越来越深入且有效地推动了企业经营管理模式的创新之中，优质的企业文化往往正向激励着企业管理不断地走向细节化、专业化和人性化。

　　连锁企业文化就是形成于或者是植入连锁企业的企业文化，是企业文化在连锁经营中的一种变式的价值系统，可以说是企业在长期的连锁经营中形成的、且长期被连锁企业的员工所普遍接受和遵循的具有该连锁企业特色的价值观念、思维模式、行为规范和团队意识，还包括微观意义上的经营作风、经营准则、道德规范、企业精神、发展目标等。

　　“基于其从属于企业文化的缘故，连锁企业文化往往具有一般企业文化的通行功能，如凝聚力、导向性、激励及协调作用和环境塑造功能。”［1］然而，基于其连锁经营模式的特殊形式，连锁企业文化在原有的功能基础上又表现出了独特的内涵。首先，内外兼修的凝聚力。企业文化的凝聚功能往往是内向的，是对企业内部全体员工提供一个共同的价值观和信念信仰以供维系和共识的形成。其次，宏观、微观立场的导向作用。企业文化的导向性就是给员工提供一个追求目标、为之奋斗的对镜，让员工知道什么是企业想要的、什么是自己该做的。最后，求同存异的环境塑造意识。同样，连锁企业都涉及一个大环境和小环境的问题，大环境是核心企业和整个集团系统所要面临的经济社会环境和自身的形象设计，而小环境则是每一个连锁企业要面对的局部的经济环境，包括供应、物流、法律政策、区域经济环境等等。“连锁企业文化要在顺应环境和塑造形象上注意价值理念设计的求同存异，既体现集团企业的整体观念，又尊重连锁企业的具体形象设计。”［2］

　　形式主义倾向是企业文化比较容易出现的问题，即对企业文化理解较为肤浅，把企业文化理解为一些表面化的、有形的东西，忽略企业精神的构筑和宣传。这一点在连锁经营模式中更容易被放大。各个连锁企业之间往往独立成店，各自为战，要想塑造一脉相承、一衣带水的企业文化链条是不容易的，因此连锁企业往往对“连锁文化”粗略地理解为相同的店面标识、服装等视觉化的要素。这就是典型的形式连锁。连锁企业对核心企业的精神内核、品牌策略从表层去理解，从而错失了真正的连锁内涵，使得各个连锁企业仅仅是“形式接触”而非真正意义上的连锁。

　　“连锁企业文化从属于企业文化体系，但是它是对连锁经营管理行为上的一种反映，是一种价值理念，是一种意识。”［3］构建连锁企业文化旨在期待它能够对连锁经营模式起到助推作用。然而连锁企业文化是一种独特的文化形态，始终更接近于制度层面和物质层面而远离精神层面，因而它绝不能脱离连锁经营模式的实践。而很多连锁企业的企业文化看起来与“连锁”无关，并没有融入到连锁企业独特的内部控制机制、激励机制、品牌经营策略等经营管理之中。

　　由于大多数连锁企业都是购买核心企业的连锁经营权，因而对核心企业的企业文化往往是只管照搬，缺乏灵活掌握和个性化思考，因此也很难有意识地去探索核心企业文化在连锁过程中对各个具体连锁环节所面临的特殊环境和经营任务的结合、考虑和顺应。因此就呈现出连锁企业文化如复制粘贴般千篇一律，毫无独立个性和创新气质。从整个连锁集团企业来看，连锁经营模式完全沦为低水平复制，单纯的物理增加，从抢占市场的角度讲毫无意义。

　　所谓断链，就是缺乏全体员工的认同和支持，而其影响力凝聚力只限于核心企业的员工，这就无法发挥连锁经营模式的传播、辐射作用。很多刚刚加盟的连锁企业，缺乏对企业文化的消化理解，而体制上又缺乏有效的对接机制，而本店的企业文化往往都是店长阶层临时仓促而为，无视本店员工的条件和需求，自然难以获

　　连锁企业文化该如何定位？是简单复制还是个性创造？这种定位上的科学性探讨是非常必要的。可以说当前我国连锁企业文化的主要问题症结就在于这种定位上的迷失。连锁肯定要复制，但是简单的复制照搬必定不是连锁经营设计与实施的初衷。而缺乏整体规划、各自为政的连锁企业文化构筑又会造成核心企业的弱化，最终会肢解品牌经营。因此就要科学地定位连锁企业文化的创新方向，那就是“连锁复制，创新经营”。将“连锁”仅在概念上全盘复制过来，即对核心企业的核心价值理念和精神气质以概念的形式存入连锁企业的整体布局之中，但在具体的经营模式中，在这一概念的统领下尽可能地创新方式，包括具体的管理目标、经营计划设计、营销策略、控制方案等等，都要尽可能地体现出连锁企业的特色。“以kfc为例，如一家连锁店开在学校附近，则在继承kfc核心的企业文化如‘餐厅经理第一’的一线服务理念的同时，要考虑到学生这一特殊的消费群体，因此要在一线服务理念体系中融入亲切、健康的学生服务理念，服务态度柔和、食品讲求营养健康等。”［4］可以说，“连锁复制，创新经营”是对连锁企业文化的一种既科学又灵活的创新态度定位。

　　企业文化的落脚点是人，是企业员工，而企业文化要想真正助推企业的正向发展就要获得全体员工的认同。对于连锁经营企业来说，员工存在着小团体的天然阻隔，对于连锁企业来说，员工既要为本店奋斗，还要意识到本店在整个连锁链条上的位置，因此又要时刻关注核心企业乃至整个连锁集团企业的整体发展规划。而针对这种员工客观存在的二元认同机制来看，如果处理不当就容易形成小团体利益与整体利益的冲突，从而形成微观与宏观文化的不一致。因而从核心企业的企业文化领导者来说，就有必要针对这一现象构筑一个“大同小异”的文化认同机制，也就是专门针对连锁企业员工设计的一种既统一又灵活的企业文化系统，也就是在应对整个连锁集团企业的具有普世意义的价值观，同时还在设计上展现出包容性，对连锁企业在经营中形成的独特的企业微文化采取尽可能的宽容、接纳态度。再以kfc为例，为了让更多的连锁企业中的员工认同“餐厅经理第一”的服务理念，可以为这个理念充实更多的细则，如鼓励各个店面良性竞争，鼓励他们创造有助于“一线服务”的创新方式，对创新典型予以奖励等等。这些都从不同侧面展现出了“大同小异”的连锁企业文化的兼容并包和宽容悦纳。 企业文化融入管理实践

　　前文提到，企业文化是一种独特的文化，更接近物质和制度层面而相对远离精神层面，这就决定了成功的企业文化是可以执行、可以操作的文化业态，而不是写在纸上的、独立于企业管理之外的“橱窗展品”。因此，必须通过管理制度化和机制合法化来促进连锁企业文化的几个合理性转变。一是从形式连锁向内涵连锁的转变。这就需要核心企业和各个连锁企业自觉探索企业文化的落地机制，在“内涵连锁”上做文章，结合企业的战略目标、品牌策略、中远期规划等来构筑其企业文化的内涵，并将各个连锁企业进行整体上的功能性分类和分工，从而星罗棋布地赋予其基本的连锁企业文化建设使命。如岭南快餐品牌“真功夫”的企业文化中就有一个相当具有可操作性的价值内核，即深入调研。这种企业文化的构筑就极具可操作性，能够高效融入到企业经营管理之中，甚至已经难以区分这是企业文化还是企业管理。而这种难以区分恰恰体现了这种企业文化的定位，即一种即时性的、与企业日常管理难以分割的、融为一体的文化形态。二是从文字连锁到信仰连锁的转变。企业文化尽管需要牌匾字号等文字方面的载体，但这终究不是企业文化的最终归宿，而是全体员工的信仰和习惯。连锁企业文化不仅要让员工感到，真正的文化反而会在纸上越来越淡，而在我们的心中、行为中无处不在。“同样‘真功夫’企业文化中的‘挑战卓越’四个字，要求的是员工不断的创造更高的标准，永远超越顾客的期望值。”［5］就要通过企业的绩效管理和人力资源管理创新手段将这种文字符号融入到员工的工作中去，从而形成一种每个员工都相信这是可以实现的目标的管理策略倾向，而将这种信仰倾向通过连锁形式传播

　　稳定性与创新性是连锁企业文化必须强调也是始终追求的特征机制，尤其是在稳定性保障下的创新性，是连锁企业文化不断融入经营管理模式创新、回馈品牌战略的强大动力。作为企业的符号象征、精神内核，形成、成长于企业长期经营管理实践的优质的、适用的核心企业文化必须保证其内在的稳定性和连续性，因为这种文化内核往往倾注了同样长期的消费信托责任及其培养价值，如王府井百货，“一团火的精神”激励了王府井一代又一代的员工，对待工作要有火一样的激情、对待顾客要有火一样的热情。但是企业文化也需要与时共进，在企业的制度文化、表层文化方面需要根据变化了的环境进行创新，如王府井百货以前是公有制企业，后来是股份制企业，那么在制度文化方面就必须做很大的创新。同时，企业文化建设还必须坚持长期性，需要一代代的管理者和员工在企业的经营过程中去建设和发展。稳定机制与创新机制更适合在连锁经营模式及其连锁文化中得到平衡和协调。核心企业的文化内核能够保证其稳定性，而在此基础上鼓励各个连锁企业充分发挥其各自的优势和特色策略实现各种经营理念、消费培养概念、员工工作方式和思维模式等方面的创新。

　　认识企业文化的主角，而领导人艺术往往是企业文化创新的秘密武器。虽然要重视全体员工在创新企业文化中的强大作用，但是在经济社会更加趋近于个性化和体制多元化的今天，领导文化在很大程度上决定了企业文化的品质和个性方向。因而从连锁经营模式的角度来讲，解决连锁企业文化的定位模糊、脱离管理、缺乏内涵、断链等问题，最直接的方式就是从人入手，从连锁经营模式所形成的领导与店长机制入手，塑造领导文化与店长文化的联动机制，如定期召开店长经验汇报会，通过辐射式和汇总式的沟通，强化领导文化与店长文化的互动、交锋和融合，从而从决策层的角度粘合连锁企业文化的不同层次对接，实现其文化整体性和推动力，从而保证企业文化在针对连锁企业员工的认同和执行上能够获得更多的认知统一性。

　　［1］徐助胜.浅谈连锁企业文化建设存在的问题及对策［j］.商场现代化，2010,（9）（中旬刊）.

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